公寓文化
没有所谓的DNA复制仪器，唯一的捷径是：把办公室变成“公寓”。就像2005年以前迅雷员工们所经历的，如果所有人一天12个、16个甚至24个小时在一起，而这个环境又相对平等、宽容、富有机会，企业文化传承的温室就形成了。
现在，迅雷每周工作六天，虽然实行弹性工作制，但是每天晚上都有150多人在公司吃晚饭加班。虽然已经不能再像以往一样所有人住在会议室，但资金更丰厚的迅雷可以为员工提供一个新的休闲、交际中心：咖啡厅。因为迅雷的员工们被分散在两栋办公楼中，目前却只有一名咖啡师，他必须每天奔波于两地，甚至给150人定餐的任务也在他身上。每周六下午，公司还会组织打羽毛球、踢足球等比赛。而为了让陆续加盟的新人找到归属感，每两个周末，就有专人操持一次Party，由新员工自我介绍、表演节目。
一个可以体现出迅雷苦心的细节是：作为公司创始人，邹、程两人并没有单独的办公室，而是坐在和员工一样的隔间中。另外，他们规定，员工的工牌上，只有汉语名、英文名和所在部门，而不注明每个人的资历和职位。
和平等同样重要的是，就像在招聘中承诺的那样，他们给新员工提供了迅速参与实践的机会。
刚进迅雷的员工会接受完企业文化和产品的培训，然后参加一次“选秀”：新人和所谓的“导师”进行双向选择。后者根据新人的优势和培训表现选择一个或多个新人，而新人则可以根据自己的兴趣和意愿选择是否做这个方向的项目。
如此一来，在进入迅雷不到一个月的时间，每名新员工都能迅速参与到项目中去，导师则在实践中对其加以培养，指出问题。甚至，在来到迅雷的前两个月内，很多人会遇到封闭开发，由于在这段时间内大家要一起作息高效工作，在短期内完成研发任务，因此，这更相当于一个高强度的培训。项目结束之后，迅雷的核心团队会对项目进行严格的评测，这个时候，数据说明一切，一旦评测数据优秀，新人便能脱颖而出，成为下一个项目的骨干。
这对很多人来说是一个让自己迅速成长的好机会，只要项目评测达到迅雷制定的标准，那么职位便会有相应提升。一个例子是，在证明自己“能搞定一些别人搞不定的问题”后，一名普通工程师只用了不到一年的时间被提升为公司的技术主管，期权则翻了近百倍。这种口碑已经让一些其他企业的员工降薪来到迅雷。
效率为先
经营好一个工程师的乐园就可以通往纳斯达克？没这么简单。程浩承认，一些前所未见的问题正在浮现出来：以前只要做好感情管理，公司就能有效运转，现在则必须规范制度，进行绩效考核，但完善这一切并不容易。
一个现实的问题是，迅雷对于员工的考核，有两种标准：个人成绩和工作态度。公司小的时候，邹、程能对所有人做出清晰的判断，但当公司迅速膨胀，虽然现在迅雷仍坚持从软指标，如敬业精神等层面进行考虑，但这种难以定量分析、普适所有人的标准，一定会带来负面个案——即使在推崇个人的Google，也不得不以客观的绩效指标作为员工考核的唯一方法。
