简介：
当当网是全球最大的中文网上商城，1999年11月正式开通，目前面向全世界网上购物人群提供近百万种商品的在线销售，包括图书、音像、家居、化妆品、数码、饰品等数十精品门类。当当网的使命是坚持“更多选择、更多低价”让越来越多的网上购物顾客享受互联网，全球已有1560万的顾客在当当网上选购过自己喜爱的商品。
当当网由民营的科文公司、美国老虎基金、美国IDG集团、卢森堡剑桥集团、亚洲创业投资基金（原名软银中国创业基金）共同投资。
当当里程碑
·1999.11 网站www.dangdang.com投入运营
·2000.2 当当网首次获得风险投资
·2000.11 当当网周年店庆大酬宾，在网民中引起巨大凡响
·2001.6 当当网开通网上音像店
·2001.7 当当网日访问量超过50万（Unique Visitor），成为最繁忙的图书、音像店
·2003.4 在“非典”肆虐之时，当当网坚持高速运转
·2003.6 当当网、新浪网、搜狐网、网通等公司举办“中国精神”活动，呼唤开放乐观的民族精神，引起轰动的社会反响
·2004.2 当当网获得第二轮风险投资，著名风险投资机构老虎基金投资当当1100万美元
·2004.3 当当网开通期刊频道
·2004.4 当当网开通时尚百货专卖店
·2004.7 当当网经过慎重考虑，放弃亚马逊并购请求，坚持自主发展的道路
·2005.4 当当网将送货上门，货到付款的服务，并承诺免费上门收取退换货的服务扩展到全国66个城市，使中国电子商务的服务水平迈上新的台阶
·2006.6 当当网将送货上门，货到付款的服务，并承诺免费上门收取退换货的服务在全国突破180个城市
·2006.7 当当网获得第三轮风险投资，著名风险投资机构DCM、华登国际和Alto Global联合投资当当网2700万美元
·2006.7 当当网与中国银联建立起全面战略合作伙伴关系，并联合推出“线上消费、线下刷卡”创新固网支付服务
·2006.9 当当网推出电话支付业务
服务承诺
·当当网全部商品“假一罚一”承诺
·全国180个大中城市可实现“货到付款”
·全国180个大中城市可实现“上门退换货”
·自动智能比价系统，保证所售商品价格最低
当当的竞争对手：
图书音像：卓越，贝塔斯曼，大洋书城。
百货，C
笔者认为“模式”这个词现在已经泛滥化，什么叫模式，就是一种框架，组成这个体系得逻辑物理结构，所以不需要看得非常复杂。
企业发展模式
不得不承认，不论其是否盈利，当当作为一个Ｂ２Ｃ（现在是综合性）的电子商务公司，从企业的角度来来说是非常成功的。当当的发展，遵循了中国电子商务行业的发展规律。在行业隐蔽的规则里面很出色的生存并保持了既定的发展。
从大的方向上看，其企业发展模式经历了三个阶段：
第一阶段的主要任务是赢取风险投资，为接下来的高速发展做准备
由于电子商务企业发展阶段的巨额费用要求和企业本身资金的紧缺之间的矛盾，导致赢取风险投资成为中国电子商务企业发展的捷径．（当然我们也看到很多企业没有这样做）．定位明确且有“钱景”的市场计划，在互联网炮沫之后的热潮中很容易得到风险投资的青睐．在当当的发展中我也可以看出，1997年上线初期的首轮融资对它接下来的高速发展功不可没．
当当的三次融资：
1，1997年引进700万元创业基金
2，1999拉来IDG、卢森堡剑桥、软银等第二轮风险投资(共800万美元)
３，2003年12月融资1100万美元，对当当的估值为5亿元(6000万美元)，占股18%。原股东如IDG、软银、卢森堡剑桥投资控股公司的股份均有不同程度稀释(包括部分套现)，惟有管理团队的持股(透过科文国略公司)不减反增，从相对控股变为绝对控股。
获取融资的原因：
１， 网上书店的模式被亚马逊在国外得到了很好的证明，加上国内市场的相对空白，增强了投资者的信心；
２， 管理层结构。两位联合执行总裁，一位有１０年的国内图书发行经验，而另一位执行总裁俞渝在1990年中期曾在华尔街担任顾问，并在纽约创办TRIPOD国际公司，因此谙熟投融资业务。
３， 坚持稳健的财务政策。在当当第二次融资的时候财务上仍有近100万的现金，当当可以底气十足地对投资者说我们不缺钱，并且不乱用投资。
４， 库存周转率的控制。库存，物流配送一向是当当在国内电子商务行业最值得称道的地方之一，也是国内很多电子商务行业最头疼的地方。
５， 营业额的不断增长，当当营业额的增长达到了100%以上，增长速度给投资者很强的信心。
第二阶段重点造势宣传、“跑马圈地”
有了足够的资金后，品牌和规模被提上了日程．此时的主要策略更不是赢利，而是“烧钱”造势，制造“名站”效应，或者说是“跑马圈地”。中国互联网的历史告诉大家，这一阶段谁圈的“地”多，就会使网站的价值迅速膨胀，并且能在下一轮竞争中获得优势。于是各种各样的宣传推广的招数铺天盖地，与竞争对手的冲突和相互打击也不可避免。
其中最引人注意的是：当当和卓越的＂口水战＂，价格战。这些可以说是互联网的浮躁，也可以看做是行业中的无奈之举．
案例：价格战
1，当当的比价系统：这个系统通过互联网每天实时查询所有网上销售的图书音像商品信息，一旦发现其他网站商品价格比当当网的价格还低，将自动调低当当网同类商品的价格，保持与竞争对手的价格优势。
当当在去年６月份耗资百万元开发的“网上智能比价１．
2，与卓越的价格战
5天后，当当网针锋相对地喊出了“1000款，打破冰点，不限时，任你选”的口号。次日，卓越网相应推出“极品天天变，全部只1元”，并发起“买100送100，30免运费”的宣传攻势。
当当总裁李国庆坦言：“如果卓越敢于将全部商品都降为1元，当当必定将以9毛的价格奉陪到底。我们其他29万种商品的盈利足以把亏本商品的损失弥补过来。”
口水站
就在亚马逊CEO杰克·贝佐斯即将来华之即，当当“适时”的向竞争对手卓越无情地捅了一刀。针对卓越自称是“全球最大的中文网上书店”的言论，当当网昨日发布声明，“请卓越网停止发布谎言”。
当当在声明中声称，卓越网在以往的历次对外宣传中，屡次宣称自己是“全球最大的中文网上书店”。当当网必须指出，这个说法是谎言。2007年3月国际调查公司AC尼尔森公司发布的网上购物调查显示，网上书店当当网的无提示第一提及率是49%，卓越网的无提示第一提及率只有12%，在网上书店的用户认知度方面，当当网超过了卓越网4倍多。
点评：该阶段是中国互联网的现实，也是世界互联网的现实。在浩若烟海的互联网上让自己脱颖而出是所有电子商务公司都绞尽脑汁在思考的问题。在这个过程中竞争不可避免，很多时候还将升级到惨烈的状态。其中考验的不只是公司的资金实力，还有管理层的策略能力。
就像去哪儿的总裁戴政说的“在中国做B
第三阶段是互联网公司的重新定位、调整业务
在确立了国内B
当当的业务进行了三次大的调整：
从原来的单一的图书，音像商店转变成大卖场，后来更是进军C
大卖场：据说是因为图书音像业的利润日益摊薄，当当网在2004年转变经营，走多元化的路线，除了图书、音像外，还经营家居、化妆品、数码、饰品、箱包、户外休闲等商品。一年来的努力下，如今，以数码、家居用品、化妆品等为主的百货业比重已经占据当当总营业额的60%。
对于这种多元化的发展笔者并没有异议，但是该策略对于当当品牌的影响就很难去界定了，毕竟在消费者心中，当当网上书店的形象更加深入人心。另外，产品的种类也决定了它的售卖方式，数码产品肯定是不能当书来卖的，所以在研究产品的陈列方式（当当的图书的陈列方式，用户体验已经做的非常不错了）产品的销售和配送的差异性上面还需要花很多的精力。
Ｃ２Ｃ：
当当自称，采购无法跟上，产品线不足是进入C
当当自认为进军C
对于当前C
准备不足，贸然进军Ｃ２Ｃ市场，虽然不算损失惨重，但是依然给当当教训深刻。相对于B
当当的成功之处
1, 对模式的本土化改良
当当出现在大家面前的时候，几乎所有人都会不约而同地想到国际上的另外一个巨头－亚马逊，前几年有一篇很出名的文章，大概叫＜亚马逊模式在中国的成功复制＞．
但是，同时我们也注意到一个事实，卓越在被亚马逊收购后地位每况越下，不禁让人发问，当当只是模式的简单复制么？
俞渝在实施模仿战略时说得非常好＂在模仿中重新建立适合企业本地化生存的新规则”。这也解释了为什么很多国外巨头在中国市场上往往出现水土不服的情况．
模仿是对对手的经典战略的学习
引用俞渝的话说“从战略层面上讲，我们真正模仿亚马逊的只有两点：一是它是多品种战略，即让顾客有更多选择；另一个就是它的价格战略，样样打折，用低价让顾客在当当得到实惠。”当当目前在网上提供18万种商品，其中4万种左右有库存。而这个数字在2004年还将扩展到35万种和8万种。为了将价格降低，以适应中国消费者对价格的敏感，当当每年都要与供应商进行艰苦的谈判。
俞渝并不否认当当模仿亚马逊，但她同时也强调：“我们的老师绝不只有亚马逊，作为一个‘网上的大卖场’，我们的老师还有家乐福、沃尔玛这些传统零售业者。”
对模式的本土化改良
无论中国的信息社会化程度、电子支付的手段和观念、物流运输体系的建设等等，都无法与美国、与亚马逊所处的商业环境相比。因此，创造性的模仿，成为最终模仿战略中关键也是必需的环节。
俞渝总结，当当在模仿亚马逊的过程中，根据现实的商业环境，有四点创新：
一是收款模式的创新。中国是现金交易的大国，在网上信用卡支付还不普及的情况下，货到付款，并且最终由递送员将款项给发送公司，再汇至当当的账户上，成为适应现实的良性运转模式。
二是配送环节的创新。中国没有UPS、Fedex这样覆盖美国乃至全球的物流企业，当当现在的做法是航空、铁路、城际快递、当地快递公司齐上，“我们需要和20多个运输企业、40多个速递公司进行业务合作。”尽管管理和协调的难度增加，但却解决了最短时间内送货上门的问题。
三是交货速度的创新。在亚马逊，网上购物后通常在7个工作日后交货，但是当当经过研究比较发现，亚洲特别是中国消费者的耐心非常有限。于是当当在交货速度上，力求快速。北京的消费者网上购买通常第二天即可送达，而上海、广州、南京等一些较大城市通常在3天到5天内可以收到。
四是服务的创新。中国消费者没有像美国那样经过一个邮购的商业模式，对他们来说，网上购物就像是“隔山买牛”。让他们最大程度的放心，不仅需要政策、制度的保证，同时也需要多种服务手段的提供。当当摒弃了美国网上购物与顾客沟通模式的单一化，而是用电话、email、QQ、BBS等多种手段，消除中国消费者网上购物的陌生感，降低尝试风险的门槛。
在俞渝看来，“一个人是有惯性的，一个企业也是。而且企业的惯性所引发的惰性往往更大。一方面当当时刻关注标杆企业的发展；另一方面，当当也用不断的流程再造来打破惯性”。
2,基础业务的发展
当当业务模式的创新是人们关注的焦点，而对本身基础业务的不断深化让它牢牢屹立在市场上．
对于当当一直坚持的多品种战略，当当发现，不可能单纯通过自身的力量，支持商品的品种无限制的增加。对此，当当提出了“三条腿走路”的产品策略，亦即：自卖产品、专业商家入驻和个人交易结合，全面拓展产品的丰富度和个性化。
同时，当当也深入挖掘精品业务．去年底当当网推出“香港商城”十分成功，这种网上购物商城，除了以“低价”为长期优势外，更重要的是严选精品。李国庆表示，当当网将以六个月的时间筹备“台湾商城”，贩卖台湾中小企业的品牌精品。
３，强大的物流配送能力
耗时7年多修建的“水泥支持”――庞大的物流体系，近
尽管现在很多声音都认为当当做这种＂又苦又累＂的物流行业，属于傻干，充当的是搬运工的角色．而我们也必须看到，出色的＂搬运工＂工作已经成为当当的有利竞争．当Ｂ２Ｃ无法控制自己的物流的时候将会出现更多的问题．
４，细致的客户关系管理
客户关系管理的理念使当当的品牌深入人心．
比如今年10月25日，当当网“为你推荐”功能正式上线，该系统通过对顾客历史数据的分析，根据不同顾客的购物习惯向他们推荐针对其个人的商品。这样的定制推荐把用户从海量的商品信息中解放出来，极大的减少了用户的时间成本，通过强大的系统分析，实际上做到了顾客给自己推荐商品，成为自己的顾问。此外，当当网之前的“Also buy 相关产品推荐”等功能，则给顾客提供了其他顾客的购买历史推荐，令品味和取向相似的顾客成为彼此的顾问。
５，广告宣传
经常上网的人都不难在各大中小网站看到当当的广告，从不间断的宣传让当当从来没有在广大网民的目光中消失．
６，不间断的打折优惠
当当事件盘点：
供应商“罢货”风波
近期，—部分供货商停止向当当供货，用以“抗议”当当“以过低的价格出售商品”。“主要是因为一款充气床垫，电视购物频道卖1390，当当卖290，由于是同一个工厂的产品，价格悬殊有点大，所以引发了厂家和电视购物频道的不满。”俞渝说，按照自己的理解，网络和电视的销售成本并不在同一个“量级”，用户群也不同，因而根本不具备冲突性。
俞渝告诉记者，目前“罢货”风波已经妥善解决，厂商同意恢复对当当的供货，当当也依旧维持原来的售价。
当当的低价策略和供应商其他销售渠道的矛盾是当当需要特别注意的问题．
拒绝亚马逊的收购
亚马逊意欲收购当当。并且双方也确实经过多次的接触。据悉，亚马逊开出的条件是1.5亿美元收购当当网70%至90%股权，在掌控绝对控股权的同时，保留李国庆、俞渝等原有的管理团队。但对手的急迫使当当做出了战略的调整，当当网的股东、管理团队和投资顾问经过仔细权衡，提出了出人意料的方案：只欢迎亚马逊作为策略投资人进入，做当当网的少数股东。而这个条件显然是亚马逊所不能接受的，亚马逊的策略就是全盘控股，如果不能全盘控股显然无法贯彻其进军中国市场的战略，因此双方陷入了僵局，并最终使收购流产。
而成功被收购的卓越在国际巨头的背景下却在最近的多轮竞争中输给了当当．这让当当在谈起拒绝收购的事情上底气十足．
究其根源，无非是进入与融入的区别。亚马逊等虽然通过收购进入了国内市场，但却并未真正的融入本土，无论是管理思维、机制构架，还是商业策略的选择，沿袭的仍旧是海外一套，对中国本土市场、文化、法律政策却缺乏本质了解，包括供应链、消费者、市场与人文政策法律环境，比如放权不够，比如缺乏创新，比如盲从复制海外模式，比如办公室政治，导致本土团队无法形成合力等等。
新电子商务网站的出路在哪？
１，web 2.0思想
web 2.0最近在互联网泛滥，让很多人对此充满了期待，却同时也充满了无奈，有调查称＂web 2.0无一赢利＂．在这个问题上笔者更同意这样一种看法，web 2.0属于一种思路，不是一种独立的商业模式．
“以客户为中心和打造电子商务的web
相对卓越和当当内商品评论的冷清，豆瓣这类社区性网站的人气则有点热得出奇。其中很多对书籍、音像的评论有很强的引导性。“卓越和当当应该考虑收购类似豆瓣这样的网站，仅仅与这些网站做链接以获得流量远远不够，卓越和当当应该汇集更多的流量和关注。”一位评论人士指出。对此，当当网总裁李国庆表示当当并不会轻易选择收购，而是会自己下大力气做好社区；无独有偶，卓越方面也表示会在完善产品线之后将社区建设提升日程。可以预见，在目前平静的表现下，一场看不见的争斗即将展开。
２，本地化的购物搜索引擎
除了一些评论类网站对网上购物的影响颇大外，笔者认为，本地化的购物搜索引擎必将成为未来Ｂ２Ｃ争夺的一个焦点．搜索引擎对于互联网的影响已经有目共睹，垂直化的趋势也是众望所归．
